By: Angelina Lapina
ABSTRACT
Dieser Artikel veranschaulicht die Prinzipien von fünf Führungsmodellen; Authentisches, Situationsbedingtes, Dienendes, Ganzheitliches und Charismatisches Führungsmodell, geht auf deren empirische Effektivität ein bevor die Entstehung und Entwicklung der Führungsfähigkeiten anhand der vorgestellten Führungsmodelle analysiert werden. Im Anschluss werden Führungsmodelle empfohlen deren Effektivität empirisch herausragt.
Schlüsselwörter: Führungsmodelle, Anführer, Effektiv, Leistung, Authentisch, Charismatisch
Eine Kritische Betrachtung von Fünf Führungsmodellen
Bevor eine Auswertung der Modelle erfolgen kann, sollte Führung als Konzept klar gemacht und definiert werden. Hernez-Broome und Hughes (2004), Day (2001), und Velser und McCauley (2003) schlagen ein Konzept vor, welches sich auf das Entstehungsprinzip in der Führungsentwicklung fokussiert; es ist ein kontinuierlicher und kollaborativer Prozess der von der Kapazität und dem Unterstützungsgrad der Organisation begünstigt wird. Velser and McCauley (2003) unterscheiden Führungsentwicklung von der Entwicklung eines Führers. Die Entwicklung eines Führers konzentriert sich auf die Entwicklung der Einzelperson als Führer und ähnelt der Entwicklung und Förderung von Lernkapazitäten, die dem Individuum erlauben aus Erfahrung zu lernen und das Gelernte in die organisationsbedingte Praxis zu integrieren (Velser & McCauley, 2003, p. 22).
Im Gegensatz zur Entwicklung eines Führers, geschieht Führungsentwicklung als Ganzes auf einer organisatorischen Ebene, geht aber auch über das Organisatorische hinaus. Im Prinzip fokussiert sich Führungsentwicklung auf eine vielseitige Entwicklung von Führungskapazitäten, um praktische sowohl auch bedeutende Verbindungen mit Interessenvertretern zu entwickeln. Der Führungseffekt führt zu wirtschaftlich konkurrierenden Vorteilen der Organisation und überschreitet messbare Auswirkungen innerhalb der Organisation (Velser & McCauley, 2003, p.22). Hernez-Broom and Hughes (2004) betonen einen weiteren Unterschied zwischen Führer and Führungsentwicklung; das Konzept der Führungsentwicklung begrenzt sich nicht auf die Aktivitäten eines Führers sondern erweitert sich auf die kollektiven Kapazitäten und Fähigkeiten der Organisationsmitglieder und Mitarbeiter der Organisation. Weil diese Führungskapazitäten kontextuell und kollektiv sind, sind die Kapazitäten beziehungsorientiert; damit ein effektiver Führungsprozess stattfindet, müssen positive Beziehungen zwischen Führern und deren Mitgliedern sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation gefestigt werden (Broom & Hughes, 2004).
Vereinfacht ausgedrückt ist Führungsentwicklung ein kontinuierlicher und ganzheitlicher Prozess, der auf die ganze Organisation und deren organisatorische Verbindungen Einfluss ausübt, wogegen die Entwicklung eines Führers sich als die Verbesserung und Förderung der Führungskapazitäten beschreiben lässt. Dies ist ein wichtiger Unterschied, der andeutetet, dass effektive Führung nicht einseitig gerichtet durch einen deszendenten top-down Prozess verläuft, sondern durch einen zweiseitigen und aufbauenden bottom-up Prozess entsteht. Die Folgerungen des zweiseitigen bottom-up Ansatzes werden in den folgenden Abschnitten erläutert.
Das Authentische Führungsmodell
Ein authentischer Führer ist ein Führer, der sich seiner Werte bewusst ist und sie lebt. Da der authentische Führer seine Werte praktiziert, demonstriert er eine Authentizität und ein aufrichtiges Führungsverhalten, welche seine Glaubwürdigkeit und das Vertrauen seiner Mitglieder steigert (Avolio, Gardner, Walumbwa, Luthans, & May, 2004). Das authentische Führungsmodell besteht aus vier empirisch belegten Konstrukten, die Eigenwahrnehmung, Bezugstransparenz, gleichgewichtige Verarbeitung von Informationen und Moralverinnerlichung als Perspektive darstellen (Walumbwa, Avolio, Gardner, Wernsing, & Peterson, 2008). Laut Walumbwa et al. (2008) sei ein authentischer Führer mit einer hohen Eigenwahrnehmung sich nicht nur seiner Stärken und Schwächen bewusst, sondern auch wie diese einen Einfluss auf seine Umwelt und Mitmenschen ausüben. Eine hohe Eigenwahrnehmung bedeutet auch, dass der Führer sich Wissen über sich selbst und sein eigenes Verhalten in Interaktion mit anderen aneignet. Bezugstransparenz bedeutet, dass der Führer bereitwillig und offen mit seinen Mitgliedern über seine Gefühle und Gedanken kommuniziert. Ausgeglichenes Verarbeiten deutet auf einen Ansatz hin, der objektive und unvoreingenommene Daten in den Entscheidungsprozess mit einbezieht, um sich von den Auswirkungen von Einseitigkeit fernzuhalten. Zuletzt kommt noch hinzu, dass die Handlungen des authentischen Führers seine Werte widerspiegeln, was die Moralverinnerlichung als Mechanismus zur Aufrechterhaltung und Regulation seiner Moralhandlungen darstellt. Die verinnerlichte Moralperspektive erlaubt es dem Führer, sich dem Druck von Außen zu widersetzen und nach seinen eigenen Werten zu handeln (Walumbwa et al., 2008). Zusammenfassend kann gesagt werden, dass der authentische Führer ein Bedürfnis aufweist sein eigenes Führungsverhalten zu verstehen und sich durch umgesetzte Prinzipien der Eigenwahrnehmung, Bezugstransparenz, gleichgewichtigen Verarbeitung und Moralverinnerlichung im Bereich Organisationsführung auszeichnet (George, 2003; Walumbwa et al., 2008).
Besonders wichtig ist die empirisch erforschte Effektivität des authentischen Führungsmodells im Bereich der Organisationsführung. Stander, de Beer und Stander (2015) erkundeten die Anwendung des authentischen Führungsstils im öffentlichen Gesundheitswesen in Südafrika. Die Ergebnisse der Studie zeigten, dass anhand von umgesetzten authentischen Führungsstils die Mitarbeiter trotz hoher Belastung an Vertrauen zur Organisation gewannen, und indirekt über das gestiegene Vertrauen eine höhere Leistungsbereitschaft sowie einen höheren Arbeitseinsatz aufzeigten. Es ist wichtig zu berücksichtigen, dass die Studie von Stander, de Beer und Stander (2015) einen indirekten Link zwischen authentischem Führungsstil und hohem Arbeitseinsatz über Vertrauen aufwies (Stander et al., 2015).
Basierend auf der Tatsache, dass das öffentliche Gesundheitswesen eine hohe Belastung auf die Mitarbeiter ausübt, empfehlen Stander et al. (2015), dass Führer oder Organisationsleiter den authentische Stil ausüben, um eine Kultur zu fördern, die von Vertrauen und Optimismus über offene Kommunikation geprägt ist.Wenn man die kollektive und kollaborative Perspektive der Führung, die am Anfang dieses Artikels vertieft erläutert wurde, berücksichtigt, so könnte man sagen, dass der Führer durch offene Kommunikation und aufrichtige Anteilnahme in seinen Mitarbeitern genauso einen authentischen Kommunikationsstil fördert. Diese Wechselseitigkeit wird im Endeffekt ein authentisches Organisationsverhalten fördern (Stander, de Beer, & Stander, 2015).
Ferner kann authentisches Verhalten, welches durch verinnerlichte Moralvorstellung charakterisiert wird, von dem Führer selbst oder mit Hilfe von Coaching, erlernt werden. Dies deutet darauf hin, dass authentisches Führungsverhalten nicht von festgesetzten Eigenschaften geprägt ist. Zum Beispiel argumentiert Yasinski (2014), dass ein Führer Mut und Courage entwickeln sollte, um sich dem sozialen Druck von Außen zu widersetzten und seine Treue seinen Anhängern gegenüber zu halten. Wenn Courage nicht vorhanden oder nicht entwickelt ist, so muss der Führer sich einer innerlichen Transformation unterziehen. Dieser Prozess kann durch Coaching gefördert werden (Yasinski, 2014, p.37). Zum Beispiel zeigte Gatling (2014) in seiner Studie, dass Personal Trainer, die die Prinzipien vom Authentischen Führungsmodell für Coaching anwendeten, psychische und professionelle Entwicklung in ihren Klienten förderten und somit Erreichung der Ziele ermöglichten (Gatling, 2014).
Interessanterweise sagte eine hohe Eigenwahrnehmung eines Coaches den Erfolg seiner Coachingmethoden voraus, weil der Coach oder Personal Trainer in der Lage sei, sein Verhalten mit Hilfe von Eigenwahrnehmung zu regulieren und somit bei Bedarf seine Coachingmethoden zu verbessern (Gatling, 2014). Eigenwahrnehmung kann auch ethisches Verhalten vorantreiben, da der Coach sich seines Verhaltens bewusst ist (Gatling, 2014).
Eine hohe Eigenwahrnehmung kann als ein Mechanismus mit Feedback zur Selbstkontrolle dienen. Aus diesem Mechanismus entnimmt der authentische Coach Informationen über sein eigenes Verhalten worüber er bewusst ist und worauf er reflektieren kann. Bevor eine Schlussfolgerung des Authentischen Führungsmodells erfolgt, sollte die Basis der Authentizität festgemacht werden; der Sozialpsychologe Kernis (2003) stellte in seiner Studie fest, dass Authentizität mit hohem Selbstbewusstsein und hoher Lebenszufriedenheit verlinkt ist. Diese Erkenntnis erklärt auch, warum der authentische Leiter bereit ist, seine Gedanken und Gefühle seinen Anhängern mitzuteilen und aus dem Feedback seiner Anhänger über seine Führungspraxis zu lernen.
Situationsorientiertes Führungsmodell
Ein weiteres Führungsmodell ist das situationsorientierte Führungsmodell (SFM) und richtet sich auf eine angepasste Führungsweise. Obwohl dieses Modell weitgehend in Organisationen angewendet wird, wurde es bis heute nicht ausführlich erforscht, um starke empirisch-belegte Erkenntnisse in Bezug auf die Effektivität dieses Modells zu ziehen (Butler & Reese, 1991; Luo & Liu, 2014). Anders als das Authentische Modell, hebt das Situationsorientierte Modell die Anpassung der Führung an die Bereitschaft und Kompetenzen der Mitarbeiter hervor.
In anderen Worten, weil die Bereitschaften und Kompetenzen, die zur Erfüllung von Projekten und Aufgaben dienen, unter den Mitarbeitern variieren, passt ein Führer seinen Leitungsgrad den Bereitschaften und Komptezenen seiner Mitarbeiter an (Bedford & Gehlert, 2013, p.58).
Das Situationsorientierte Modell kann in die drei Situationskomponenten des Führungsgrades, die Beziehung zwischen Führer und Anhänger, und die Aufgabenkompetenz und Selbstvertrauen unterteilt werden (Hersey, Blanchard, & Johnson, 2001). Der Grad der Führungsanweisung und Beziehung zwischen Führer und Anhänger sind zwei Faktoren, die in vier Beziehungen zueinander repräsentiert werden können; hoher Anweisungsgrad und niedrige Unterstützung/Beziehungsverhalten (S1), hoher Anweisungsgrad und hohe Unterstützung (S2), niedriger Anweisungsgrad aber hohe Unterstützung (S3), und niedriger Anweisungsgrad und niedrige Unterstützung (S4) (Hersey et al., 2001).
Effektivität des Situationsorientierten Führungsmodells
Empirisch gesehen, tendiert die Effektivität des SFMs inkonsistent und von Studie zur Studie veriierend zu sein (Glynn & DeJordy, 2010). Zum Beispiel haben Hersey, Angelini and Carakushansky (1982) in einer experimentellen Studie über verbesserte Lernprozesse gezeigt, dass die experimentelle Gruppe, die sich der vier Situationskomponenten nacheinender unterzog, viel besser im Lernen abschnitt, als die Kontrollgruppe, die keines der SFM Komponenten vornahm. In dieser Studie wendete der Instrukteur als erstes einen hohen Anweisungsgrad an, bevor er den Anweisungsgrad allmählich reduzierte, um es den Kompetenzen und der Selbstsicherheit der Teilnehmer anzupassen (Hersey et al., 1982).
Trotz all dem haben Butler und Reese (1991) in ihrer Forschung gezeigt, dass nicht alle Angleichungsansätze der Führung effektiv waren. Sie setzten als Hypothese fest, dass der S2 Führungsstil, welcher sich durch einen hohen Anweisungsgrad und eine hohe Unterstützung/Beziehung auszeichnet, der effektivste sein würde (Hall & Donnell, 1979 zitiert in Butler & Reese, 1991). Der einzige Ansatz, der sich in der Studie von Butler and Reese (1991) als effektiv erwies, war der S1 Ansatz, der einen hohen Anweisungsgrad aber niedrige Unterstützung hat; die Angestellten im kaufmännischen Bereich zeigten eine höhere Leistung unter hoher Anweisung und weniger Unterstützung, als die Angestellten unter hoher Anweisung und mit viel Unterstützung (Butler & Reese, 1991).
Grundsätzlich kann man sagen, dass die empirische Effektivität des SFMs und die Validität des LEAD (Leader Effectiveness and Adaptability Description) Instrumentes, welches die situationsbedingten Führungsansätze auswertet, inkonsistent und uneindeutig sind (Gräff, 1983; Butler & Reese, 1991). Organisationen sollten SFM mit Vorsicht anwenden und andere Führungsmodelle in Betracht ziehen, bevor sie sich für SFM entscheiden.
Das Führungsmodell des Dienenden Leiters
Ein ethisches und wert-orientiertes Führungsmodell ist das Modell des dienenden Leiters. Dieses Modell wurde von dem erfahrenen Leiter Robert Greenleaf (1977) entwickelt, der vorschlug, dass erfolgreiche Leiter oder Führer ihr eigenes Ego überwinden und sich auf die Bedürfnisse ihrer Anhänger fokussieren sollten (zitiert in Bass & Bass, 2008). Wie bereits in dem Namen des Dienenden Leiters angedeutet wird, sind die Bedürfnisse der Anhänger wichtiger als seine eigenen Bedürfnisse, und somit dient ein Führer seinen Anhängern, um deren persönliche und professionelle Bedürfnisse zu erfüllen. Laut diesem Modell entwickeln sich Anhänger professionell, weil der Leiter seine Anhänger selbst zur Leitung und Führung befähigt und ihnen das dienende Führungsverhalten überreicht (Greenleaf, 1977 as cited in Bass & Bass, 2008). Wichtig zu berücksichtigen ist auch, dass das Konzept des dienenden Leiters nicht mit dem Konzept des Stewardleiters verwechselt werden sollte; der Stewardleiter dient internen und externen Parteien und deren Bedürfnissen, wogegen der dienende Leiter ausschließlich auf die Bedürfnisse seiner Anhänger eingeht, um somit die Gelegenheit zur professionellen Entwicklung in seinen Anhängern zu schonen (Bass et al., 2008).
Die Philosophie des dienenden Leiters dehnt sich weiter aus. Weil die Zufriedenheit der Anhänger die höchste Priorität hat, findet sich der dienende Leiter in selbstopfernden Situationen, in denen er auf seine eigenen Bedürfnisse und auf Belohnungen verzichtet. In ihrer Studie untersuchten Choi und Mai-Dalton (1999) die Auswirkungen selbstopferndender Taten im Bereich Führung. Sie werteten die Wahrnehmung von zwei Gruppen von Anhängern, die einen selbstopfernden und einem normalen Leiter hatten, aus. Die Ergebnisse zeigten, dass die Anhänger die deren Leiter als selbst-opfernd wahrnahmen, nicht nur bedeutend mehr Respekt und positivere Meinung deren Leiter gegenüber hatten, sondern auch Bereitschaft für ein selbstopferndes Verhalten zugunsten des Leiters zeigten (Choi & Mai-Dalton, 1999). Tatsächlich ist soziale Lerntheorie Banduras (1977) in der Forschung über die Effekte des dienenden Führungsmodells integriert (Liden, Liao, & Meuser, 2015; Selladurai & Carraher 2014). Da die soziale Lerntheorie postuliert, dass das Verhalten durch Modellierung, soziale Interaktion und Beobachtung erlernt wird, wird das dienende Führungsverhalten von dem dienenden Leiter an seine Anhänger überreicht, die über sozio-kognitive Prozesse ein dienendes Führungsverhalten entwickeln.
Empirisch-belegte Effektivität des Dienenden Führungsmodells
Wie bereits erwähnt, ist das situationsorientierte Führungsmodell inkonsistent im Bezug auf empirisch belegte Effektivität (Butler & Reese, 1991). Im Gegensatz zu SFM ist die Effektivität des dienenden Führungsmodells weitgehend erforscht und nachgewiesen (Jones, 2012). Liden, Liao und Meueser (2014) zeigten in ihrer Studie, dass Angestellte unter dienender Führung im Dienstleistungsbereich wesentlich zufriedener mit dem Leitungsstil ihres dienenden Leiters sind, was zur Aneignung des dienenden Führungsverhaltens unter den Angehörigen führt. Genauer gesagt, hat das dienende Verhalten des Leiters oder des Führers sowohl die Wahrnehmung von Zugehörigkeit als auch die Gruppenidentifikation erhöht.
Der dienende Führungsansatz im Restaurant wurde vom Leiter an seine Mitarbeiter übertragen, worauf die Mitarbeiter diesen dienenden Ansatz in deren Dienstleistung den Kunden gegenüber praktizierten (Liden et al., 2014). Im Unterschied zum situationsorientierten Führungsmodell, erweist sich das dienende Führungsmodell als effektiv im Dienstleistungsbereich, so wie im Verkaufs-und Gastronomiebereich.
Ganzheitliches Führungsmodell
Ein entstehendes Führungsmodell ist das Ganzheitliche Führungsmodell des 21sten Jahrhunderts, das mehrere Aspekte im Bereich Führung in Betracht zieht (McFarland & Senn, Childress, 1994; Schein, 1995). Die Herausforderung des Führungsstils im 21sten Jahrhundert besteht darin, dass die organisatorische Funktionsweise von Komplexität geprägt ist. Laut Schein (1996) verlange die Dynamik und der wandelnde Lebenszyklus vier Führungsrollen, welche dem zukunftsorientierten Führer helfen die Komplexität und Dynamik der Organisation zu managen. Schein (1996) stellt die Animationsrolle vor, welche den Führer dazu befähige, Energie, Enthusiasmus und Motivation in seinen Anhängern auszulösen. Nach der Animationsrolle folgt die Fähigkeit Mitarbeiter einzustellen, deren Werte und Denkweisen die Werte der Organisation und die Denkweisen des Führers widerspiegeln, damit das Aufbauen der Organisationskultur innerhalb der Organisation reibungslos verläuft (Schein, 1996). Die dritte Rolle des Führers sei die Rolle, die Organisationskultur aufrechtzuerhalten, indem ein Führer seinen Führungsstil an die verändernde Situation anpasst, um Wachstum innerhalb der Organisation zu fördern. In anderen Worten, sollten einige Führungsmethoden sich nicht mehr als effektiv erweisen, so sollte man nach Alternativen suchen. Schein (1996) schlägt vor, dass Urteilsvermögen und Weisheit Führungsqualitäten seien, die einen Evolutionsprozess in der Organisation fördern. Die vierte Rolle ist die Rolle des Change Agents.
Aus der psychologischen Perspektive brauchen Führer emotionale Stabilität, um eine sichere Umwelt für die Führer während des Wandlungsprozesses zu kreieren und Unruhe und Widerstand zu reduzieren. Anstatt die Organisation abrupt durch formale Programme zu Veränderungen zu führen, empfiehlt Schein (1996) von Zeit zu Zeit einige Elemente in die Organisationsidentität einzuführen. Er fügt noch hinzu, dass die Organisation sich auf die Stärken der Mitarbeiter in schwierigen Zeiten konzentrieren sollte, um Schwächen zu dämpfen (Schein, 1996).
Um das Ganzheitliche Führungsmodell zu ergänzen, kommen zwei weitere Führungsrollen des 21sten Jahrhunderts hinzu. McFarland, Senn and Childress (1994) arbeiteten mit 100 Führern des 21sten Jahrhunderts in ihrer Studie, und fanden heraus, dass Führung nicht hierarchisch geschieht, um Kontrolle über Anhänger zu erlangen, sondern sich auf die Förderung von humanistischen Werten und Arbeitsweisen fokussiert. Wohlgemerkt unterscheidet sich Führung bedeutsam von Management (McFarland et al., 1994). Weil die ganzheitliche Sicht der Führung Komplexität als Teil der organisatorischen Funktionsweise umfasst, postuliert Peter Senge (2000) das Konzept der Lernenden Organisation, welche Systemdenken als Methode zur Problemlösung einsetzt (Senge, Heifetz & Torbert, 2000). Kurz gesagt, berücksichtigt Systemdenken die Komplexität von interaktiven, einflussreichen Situationskriterien, welche die Kontrolle über Vorläufer und Auswirkungen erschweren (Senge et al., 2000, p. 64).
Effektivität des Ganzheitlichen Führungsmodells
Laut der Ganzheitlichen Sicht seien der wandelnde Lebenszyklus und wachsende Veränderungen in allen Lebensbereichen unvermeidbar. Deshalb seien lineare und einfache Problemlösungsmethoden nicht mehr effektiv, was dazu führe, die inneren und äusseren einflussreichen Faktoren während des Entscheidungsprozesses zu berücksichtigen. Organisationen, die eine höhere Bereitschaft interne, externe und unbeobachtbare Faktoren zu berücksichtigen aufweisen, sind besser für den Umgang mit Komplexität ausgestattet (Barker & Camarata, 1998). In einer fern-östlichen Studie von Nejad, Abbaszadeh, Hassani and Bernousi (2012), erwiesen sich Kooperation und Teamwork zwischen Professoren von verschieden Fakultäten als qualitativ besser als sie Systemdenken anwendeten. Genauer gesagt, wurden die verschiedenen Erklärungsansätze von verschiedenen Disziplinen synthetisiert und die Zusammenarbeit erhöht, weil Systemdenken ein multi-lineares Denken erlaubt und somit offen für mehrere Denkweisen ist (Nejad et al., 2012). Zusammenfassend hebt die ganzheitliche Sicht hervor, dass sich die Führungsrolle zum Change Agent erweitert, der externe und unbeobachtbare Faktoren außerhalb der Organisation bein Problemlösen berücksichtigt.
Entstehung des ganzheitlichen Führungsmodells
Die ganzheitliche Sicht ist von Perspektiven, die sich ein Führer aneignet, geprägt. Dieser Denkansatz hebt hervor, dass Menschen anhand kognitiver Prozesse ihre Realität über die Art und Weise, wie sie ihr Wissen organisieren, konstruieren (Marion & Uhl-Bien, 2001). Das bedeutet, dass die ganzheitliche Sicht sich nicht auf festgesetzte Eigenschaften, die man entweder besitzt oder nicht, begrenzt, sondern entwicklungsorientiert ist und angeeignet wird. Webb, Lettice, & Lemon (2006) entwickelten eine Methode, die ein ganzheitliches und komplex-orientiertes Denken fördert. In dieser Methode werden Teilnehmer einem Problemlösungsspiel, welches Webb et al. (2006) als ‘Experience Game’ bezeichnen, unterzogen, um einen Kompromiss, trotz verschiedener zugeteilten Erklärungsansätze, einzugehen. Jeder Teilnehmer muss seinen Erklärungsansatz erklären, wird aber somit realisieren, dass die Ansätze der anderen Mispieler einen genauso gültigen Wert haben.
Eine andere Methode, die die Aneignung des ganzheitlichen Führungsstils fördert, ist die Einstellung eines externen Konsultanten, der komplexität-orientierte Methoden anwendet. Basierend auf ihrer Fallstudie empfehlen Ray und Goppelt (2011) einen Außenkonsultanten aus dem Bereich Organisationsentwicklung einzustellen. Ein Change Agent oder ein externer Konsultant ist weniger voreingenommen und kann deshalb die Rolle eines Organisationsmitgliedes und eines Konsultanten balancieren, wogegen ein Führer ein festes Mitglied der Organisation ist und somit auch unzertrennlich von der Geschichte und Erfahrungen der Organisation (Ray & Goppelt, 2011) ist.
Das Charismatische Führungsmodell
Der Soziologe Max Weber identifizierte die Eigenschaft des Charismas oder der Ausstrahlung, welche einige begabte Führer besitzen, um deren Anhänger zu motivieren und anzuziehen (Weber, 1947, as cited in Bass & Bass, 2008, p. 50). Obwohl Charisma eine Eigenschaft ist, hat Weber die psychologischen Faktoren, die diese Eigenschaft ausmachen, nicht spezifisch und genauer definiert (1947, zitiert in House, 1977). Aufgrund der mangelnden Definition von Charisma hatte House (1977) die Eigenschaft erforscht und kam zu der Definition, dass Charisma sich durch starkes Selbstvertrauen oder Glaube an sich Selbst, ein hohes Bedürfnis in seinen Anhängern Leistung zu fördern, und durch die Fähigkeit Zielerreichung zu artikulieren und vergegenwärtigen, auszeichne (House, 1977).
Bass (1985) fand heraus, dass transformationale Führung und charismatischer Führung zusammenhängen, weil beide Führungsmodelle ähnliche Komponenten teilen, wie etwa hervorgerufene Inspiration und Stimulation in Anhängern (House & Shamir, 1993, zitiert in Bass et al., 2008, p. 50). Des Weiteren schneiden Personen, die hoch in der Eigenschaft von Transformation abschneiden, auch hoch bei Charisma ab (Judge, Woolf, Hurst, & Livingston, 2006).
Effektivität des Charismatischen Führungsmodells
Empirisch gesehen erweist sich das charismatische Führungsmodell als effektiver als kontingente Gegenleistungsmodelle und andere Führungsstile, die keine transformationale und charismatische Eigenschaften aufzeigen (Bass et al., 2008, p. 51). Es ist wichtig anzumerken, dass Bass und Avolio (1994) betonen, dass die Auswirkungen des charismatischen Stils sich von den Auswirkungen des transformationalen Führungsstils unterscheiden, weil das transformationale Modell eigene spezifische Aspekte mit einbezieht (as cited in Judge et al., 2006). Dazu kommt noch, dass Charisma als einzige Führungseigenschaft sich als erfolglos in einer Führungssituation aufweist (1985, zitiert in Judge et al., 2006, p. 205). Daraus kann man schließen, dass sich Charisma als ein Mitwirkender erägenzend zu anderen Führungseigenschaften in der Führungsleistung einreiht. Zum Beispiel hat Sosik (2005) die Auswirkungen bezogen auf Werte von charismatischen Führern mit 600 Teilnehmern untersucht. Sosik (2005) stellte heraus, dass charismatische Führer, die offen für Veränderungen waren, höhere Führungsleistungen aufzeigten als charismatische Führer, die traditionelle Werte und weniger Offenheit für Veränderungen hatten.
Angesichts der Studienergebnisse von Sosik (2005) ist es wichtig zu erwähnen, dass ein charismatischer Führungsstil nicht genügt, um Führungserfolg zu erklären, weil es eine Eigenschaft ist, die zum Erfolg von Artikulation und und Vermittlung von Zukunftszielen beiträgt. Da die Effektivität des charismatischen Stils von verschiedenen Moderator- und Mediatorvariablen abhängt, ist es schwierig die Auswirkungen des charismatischen Stils eindeutig zu definieren (Judge, Fluegge, Woolf, Hurst, & Livingston, 2006, p. 207-209). Spreitzer, Perttula and Xins (2005) Ergebnisse zeigten ein ähnliches Muster, was den Effekt der Moderationsvariable anbelangt; je traditioneller der charismatische Führer, desto weniger erfolgreich die Füehrungsleistung (Spreitzer et al., 2005, zitiert in Judge el al., 2006).
Diskussion über die Führungsmodelle
Von den fünf erörterten Führungsmodellen sind das authentische und dienende Führungsmodell, deren Eigenschaften Authentizität, offene Kommunikation, höhe Eigenwahrnehmung und Treue zu Anhängern sind, empirisch die effektivsten. Empirische Studien zeigen eine direkte Verbindung zwischen Organisationseffektivität und dienender authentischer Führungsleistungen (Jones, 2012; Liden, et al., 2014; Stander et al., 2015; Tonkin, 2013; Walumbwa, et al., 2008). Man könnte annehmen, dass der dienende Führungsstil dem Führer helfen würde, bescheidener und weniger selbstzentriert zu sein und somit positive Beziehungen zu seinen Anhängern aufrechtzuerhalten. Zusammen mit dem authentischen Stil könnte der dienende Führer in seinen Führungsleistungen exzellieren.
Eine Synthese Mehrerer Modelle für einen Höheren Erfolg
Um einen höheren Führungserfolg zu erzielen, sollte ein Führer eine Synthese von mehreren Eigenschaften aus verschiedenen Führungsmodellen zusammenstellen und umsetzen. Zum Beispiel kann das ganzheitliche Modell dem Führer helfen sich der Komplexität in verschiedenen Situationen bewusst zu werden und damit besser umzugehen. Die Fähigkeit mit der ansteigenden nicht reduzierbaren Komplexität in Organisationen zu arbeiten kann den Führer besser für Führung ausrüsten, da Komplexität in vielen Lebensbereichen in der wachsenden post-modernen Zeit auftaucht (Van Uden, Richardson, & Cilliers, 2001). Führer müssen sich nicht für einen Führungsstil entscheiden, sondern können den ganzheitlichen Führungsansatz den anderen Modellen, wie dem authentischen und dienenden Modell, anfügen.
Das ganzheitliche Modell kann an all die Modelle angehängt werden, die kompatibel mit multi linearen Problemlösungsmethoden und Systemdenken sind. Zum Beispiel kann ein dienender Leiter die Bedürfnisse seiner Anhänger priorisieren und sie zur Führung ermutigen, während er sie auf die Komplexität im Bereich Führung aufmerksam macht. Der authentische und dienende Führer kann viele Phänomene mit Systemdenken erklären und zugleich seine Identität des authentischen Führers beibehalten.
Schließlich ist daraus zu folgern, dass der höchste Effekt in Führung erzielt werden kann, wenn ein Führer gegenüber den zahlreichen Facetten und Stärken verschiedener Führungsmodelle offen ist. Außerdem sollte nochmals erwähnt werden, dass die Praxis der Führung kollaborativ und kollektiv stattfindet. Es soll daraus eine bidirektionale Kommunikation zwischen Führern und Anhängern folgen, weil ein Führer von seinen Anhängern lernen kann; es gibt viele Faktoren, die ein Führer selbst nicht sieht, aber von seinen Anhängern auf diese unbeobachtbaren Faktoren aufmerksam gemacht werden kann. Unter diesen Umständen ist es wichtig, dass ein Führer seinen Anhängern zuhört und aus deren Sichtweisen nicht nur lernt, sondern die Art wie die Anhänger ihre Realität konstruieren, versteht.
Empirisch schwächere Führungsmodelle
Die weniger überzuegeneden Führungsmodelle, deren empirische Effektivität schwieriger festzulegen ist, sind das charismatische Führungsmodell und das situationsorientierte Führungsmodell. Die Forschungsresultate des charismatischen Modells tendieren zur Inkonsistenz in Bezug auf Effektivität und müssen daher besser definiert und erforscht werden (Judge, et al., 2006). Dies kann daran liegen, dass das charismatische Modell weniger instruktiv ist und klardefinierte Werte beinhaltet, die erforscht werden können. Das macht den charismatischen Führungsstil weder gut noch schlecht, da der Ruf dieses Stils von der Situation abhängt, in der er angewendet wird (Judge, et al., 2006). Diese Haupteigenschaft des charismatischen Stills deutet auf die Flexibilität dieses Führungsstils hin, was ihn mit anderen Führungsstilen kombinierbar macht. Weil die Effektivität des situationsorientierten Modells von Studie zur Studie variiert, ist der Stellenwert des Modell willkürlich (Butler and Reese, 1991; Graeff, 1983).
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